• 中层管理者：
中层管理者是组织中管理团队的一部分处于企业管理团队的中间位置起着承上启下的作用对上下级之间的信息沟通负有重要责任。
作为中层管理者，一方面是上级的职务代理代言人，要对上司负责让其满意，并能够正确传达组织战略经营目标，与上司保持良好的沟通完成任务指标。另一方面，中层管理者又是组织管理阶梯中的中层，要担负起管理的责任，培养、指导下属一线经理人和一线员工的工作，负责建立高效团队，实施有效授权分派工作指标激励下属取得业绩并处理工作冲突等。
• 一线经理人：
一线经理人是组织中管理团队的一部分，是组织中唯一不管理其它经理人的管理人员。一线经理人是直接监督基层员工的工作，处理管理团队等级的基层。一线经理人作为组织管理层的基层，是上级经理人的职务代理人，受命于上级经理，对上级负责，执行上司做出的各项决定：作为下属的上级，一线经理人要给下属分派工作，和下属一起讨论工作，激励下属并评估其工作效率，指导下属达成具体工作目标；同时，各一线经理人之间要建立和谐的工作关系，彼此相互配合及时完成小组工作目标，共同促进企业高效运转。
一线经理人工作的最大特点是：虽然身份是管理层，但仍要和下属员工一起从事基层工作。一线经理人要在工作中要业绩表现出色、有效完成工作计划、多样化激励员工并打造高效率团队，才能变得优秀。
• 后备干部：
一般来讲，后备干部培养层次遵循职责对等，上下一体的学习组织和分工。其中，整个组织的领导人主要负责战略管控体系的建设和维护；下属副总经理、分子公司经理及区域项目总监等负责与之对应的战略发展落地实施规划；部门负责人负责执行和完成部门职能职责；具体主管人员负责完成职能在本岗位上的目标实现。
企业培养后备干部时，不能只关注与实际工作相关的硬技能，重视个体特质对组织产生独特影响的“软实力，能够避免对后备干部发掘及职业规划出现偏差。后备干部培养，应通过全方位的学习，解决学员痛点问题，使学员自身和单位能够感受到培训带来的积极变化，为个人职业发展建立更加明确的方向和路径。培训后不仅应有与工作相关的成果输出，更应关注与学员的精神面貌的变化。培养后备干部，关键是提升学员组织忠诚度，增强学员对企业认同感。
中新和普通用素质类培训服务主要有以下几个步骤：
第一步：依据培训学员对象建立岗位对应通用胜任力模型；
第二步：依据受训对象通用胜任素质评价结果，针对性设计培训提升内容；
第三步：实施培训服务；
第四步：培训评价（采用柯氏四级跟进办法，针对知识、态度、行为和绩效表现评价）； 第五步：培训总结及改进建议报告。
